Когда мы в Landmark говорим о мотивации сотрудника, речь редко сводится к одному вопросу — «что важно для человека». Важность потребности — лишь первый слой. Не менее содержательно другое: насколько эта потребность удовлетворена сейчас и насколько человек считает, что сам может на её удовлетворение влиять. Два сотрудника могут одинаково высоко поставить, скажем, развитие или материальную компенсацию — и при этом находиться в принципиально разных мотивационных состояниях.
Методика Reasons позволяет увидеть оба измерения. В недавнем исследовании мы проанализировали, как распределяются мотивационные профили у менеджеров с подчинёнными — и что это диагностически означает для найма, развития и управления.
Методика Reasons позволяет увидеть оба измерения. В недавнем исследовании мы проанализировали, как распределяются мотивационные профили у менеджеров с подчинёнными — и что это диагностически означает для найма, развития и управления.
Как из двух шкал получается блок «Мотивационный статус»
В зависимости от уровня удовлетворённости и влияния каждая из семи выбранных потребностей попадает в матрице ближе к одному из четырёх полюсов: «Продуктивная самомотивация», «Счастливая случайность», «Во власти обстоятельств», «Сознательная прокрастинация».
У одного человека потребности могут распределяться по матрице по-разному: часть мотивов в одной ячейке, часть — в другой.
Низкая удовлетворённость
Высокая удовлетворённость
Высокое влияние
«Сознательная прокрастинация»
«Продуктивная самомотивация»
Низкое влияние
«Во власти обстоятельств»
«Счастливая случайность»
КЕЙС: Исследование мотивационных профилей по методике Reasons
Проект: анализ мотивационного статуса менеджеров с подчинёнными (182 чел., 2024–2025)
Метод: методика Reasons — выбор и ранжирование потребностей, оценка удовлетворённости и влияния; интервью с участниками профилей «Во власти обстоятельств» и «Сознательная прокрастинация»
Критерии отбора: менеджеры с подчинёнными. Для целей этого исследования мы использовали два порога и для удовлетворённости, и для влияния: ≤6 — низкий показатель, ≥7 — высокий (10-балльная шкала оценки, где 7 — психологическое среднее). Также мы анализировали именно «яркие» профили — те, где 4 и более выбранных потребностей попадают в один из профилей мотивации.
Метод: методика Reasons — выбор и ранжирование потребностей, оценка удовлетворённости и влияния; интервью с участниками профилей «Во власти обстоятельств» и «Сознательная прокрастинация»
Критерии отбора: менеджеры с подчинёнными. Для целей этого исследования мы использовали два порога и для удовлетворённости, и для влияния: ≤6 — низкий показатель, ≥7 — высокий (10-балльная шкала оценки, где 7 — психологическое среднее). Также мы анализировали именно «яркие» профили — те, где 4 и более выбранных потребностей попадают в один из профилей мотивации.
Что показало исследование
Почти две трети менеджеров в выборке имеют доминирующий профиль «Продуктивная самомотивация». «Счастливая случайность» — у каждого пятого. «Во власти обстоятельств» и «Сознательная прокрастинация» встречаются реже, но именно они несут основную управленческую нагрузку при работе с мотивацией.
Интерпретации профилей «Во власти обстоятельств» и «Сознательная прокрастинация» мы дополнительно проверяли в индивидуальных интервью.
Интерпретации профилей «Во власти обстоятельств» и «Сознательная прокрастинация» мы дополнительно проверяли в индивидуальных интервью.
1.«Продуктивная самомотивация»
Высокая удовлетворённость + высокое влияние. Доля в выборке: 64,8%.
Характеристика. Сотрудник удовлетворён важными для него потребностями и одновременно считает, что сам на их удовлетворение в достаточно высокой степени влияет. Это не пассивное «мне повезло», а осознанная связь между состоянием и собственными действиями. Человек понимает, что для него значимо, и видит ресурсы для того, чтобы своей мотивацией управлять.
По нашим наблюдениям, на управленческих позициях этот профиль действительно встречается особенно часто, и это логично: руководитель, как правило, воспринимают своё поле влияния как широкое — и именно это делает возможной высокую удовлетворённость сразу по многим параметрам. Такой человек не ждёт, пока обстоятельства сложатся сами, — он считает себя тем, кто на них воздействует.
Найм. Сильный индикатор зрелой мотивационной рефлексии. Кандидат не просто называет важные темы — он описывает, как поддерживает их удовлетворённость. Имеет смысл уточнять: какие условия человек сам создаёт, что делал в прошлой компании, что планирует воспроизвести в новой роли. Риск здесь обратный: принять высокую удовлетворённость за гарантию устойчивой вовлечённости, не проверив контекст.
Развитие и управление. Опорная зона. Такого сотрудника можно подключать к изменениям, давать автономию. В плане развития — не «чинить», а усиливать: расширять зону ответственности там, где профиль уже устойчив.
2.«Счастливая случайность»
Высокая удовлетворённость + низкое влияние. Доля в выборке: 20,9%.
Характеристика. Потребность удовлетворена, но человек не связывает это с собственными действиями. Удовлетворённость воспринимается как следствие внешних условий: достойная зарплата, удачный руководитель, стабильная компания, сложившаяся команда. Чаще всего этот профиль проявляется у потребностей в материальной компенсации, фигуре руководителя, стабильности.
Это не «плохой» профиль — но он хрупкий: при смене среды удовлетворённость может снизиться быстрее, чем у человека с профилем «Продуктивная самомотивация».
Найм. Стоит выяснять, за счёт чего сложилась удовлетворённость и насколько это воспроизводимо в вашей организации. Кандидат может выглядеть мотивированным и довольным — при этом его состояние целиком завязано на факторы, которые вы не контролируете (прежний руководитель, уровень компенсации, корпоративная культура прошлого работодателя). Риск — «ложноположительный» профиль: человек доволен прошлым, а не вашим будущим.
Развитие и управление. Удовлетворённость не равна вовлечённости. Полезно помогать сотруднику осознать, от чего именно зависит его состояние — и там, где возможно, расширять зону влияния, переводя профиль в «Продуктивную самомотивацию». Без этого мотивация остаётся зависимой от внешних обстоятельств, и руководитель может не заметить момент, когда «удачное стечение обстоятельств» прошло.
3.«Во власти обстоятельств»
Низкая удовлетворённость + низкое влияние. Доля в выборке: 12,1%.
Характеристика. Потребность не закрыта, и человек не верит, что может на это повлиять. Человек видит проблему, но не понимает, что с этим делать. Классический демотивирующий сценарий.
По интервью с участниками, чей доминирующий профиль — «Во власти обстоятельств», картина подтверждается: это не временное недовольство, а устойчивое ощущение, что важное не получается и изменить это сложно.
Найм. Сигнал, который нельзя оставлять без внимания — особенно если критичные для роли потребности оказались в этой зоне. Нужно понять: это особенность человека или следствие среды, которую вы не сможете изменить? Если кандидат описывает ключевые мотивы именно так — стоит честно оценить, воспроизведётся ли ситуация у вас.
Развитие и управление. Здесь важен качественный мотивационный диалог — не формальный, а с готовностью разобраться, что именно не работает. Иногда достаточно совместно найти точки, где человек может начать влиять на ситуацию. Иногда нужны реальные изменения: в ресурсах, полномочиях или ожиданиях. Вклад руководителя здесь принципиален: без его участия этот профиль сам по себе не сдвинется.
4.«Сознательная прокрастинация»
Низкая удовлетворённость + высокое влияние. Доля в выборке: 2,2%.
Характеристика. На уровне самоотчёта это выглядит обнадёживающе: человек не удовлетворён, но считает, что влияние — в его руках. По нашим интервью с участниками этого профиля картина иная. Люди убеждены, что всё зависит от них, но не предпринимают конкретных действий, чтобы что-то изменить — или не могут действовать, оставаясь на текущем месте. Часто это человек с реальными компетенциями и опытом, у которого выработалась привычка держать свой потенциал в резерве. Иногда это следствие среды, где инициатива долго не требовалась или не поощрялась — и человек адаптировался: влияние есть, движения нет.
Почему он в такой позиции? Чаще всего — один из двух сценариев. Первый: роль перестала быть вызовом, но уходить некомфортно — и человек остаётся, декларируя готовность к изменениям. Второй — и самый сложный — это устойчивая личностная черта: человек хорошо анализирует, хорошо планирует, но конвертировать это в действие ему по каким-то причинам трудно.
Найм. Высокое влияние при низкой удовлетворённости может восприниматься как готовность к изменениям. На интервью важно проверять не убеждения, а действия: что человек уже предпринимал, что мешало, были ли попытки изменить ситуацию в рамках текущей роли. Риск — принять декларацию ответственности за реальную инициативу.
Развитие и управление. Стандартный план развития «поставь цель — иди к ней» часто не срабатывает: цель формулируется, движения нет. Здесь нужен менеджмент движения — короткие циклы с конкретным действием, измеримым результатом и обратной связью. Не абстрактная автономия, а конкретный рычаг: проект, полномочие, дедлайн. Если после нескольких таких циклов действий нет — стоит обсуждать не мотивацию, а соответствие роли, среды.
Что из этого следует для практики
Мотивационный статус в Reasons — один из блоков отчёта, но самостоятельный по смыслу. Он показывает не только что движет человеком, но в каком состоянии находятся его ключевые мотивы — и насколько он сам это состояние связывает с собственными действиями.
Разброс по отдельным потребностям у одного человека может быть широким. Но доминирующий профиль даёт руководителю и HR не набор разрозненных оценок, а мотивационный ориентир — с разной управленческой логикой для каждого из четырёх типов.
Разброс по отдельным потребностям у одного человека может быть широким. Но доминирующий профиль даёт руководителю и HR не набор разрозненных оценок, а мотивационный ориентир — с разной управленческой логикой для каждого из четырёх типов.
Источник данных: результаты методики Reasons, 2025. Аналитика и интерпретации — команда Landmark.